Część I: Wprowadzenie (rozdziały 1 i 2) Wyjaśniam dla kogo napisałem tę książkę i na czym polegają podstawowe paradygmaty zarządzania kompleksową jakością (TQM): co to jest ja-kość, jak ją mierzymy i jak ją tworzymy. Zaczynam też oswajać czytelnika z myślą, że TQM to nie kolejna technika menadżerska, ale nowa filozofia zarządzania, której opanowanie i wdrożenie wymaga porzucenia wielu utartych mitów.

Część II: Przywództwo (rozdziały od 3 do 9) Ta część jest poświęcona najważniejszym i zarazem najtrudniejszym do wdrożenia aspektom zarządzania jakością, jakimi są aspekty związane z motywowaniem, budowaniem zespołu i utrzymywaniem partnerskich relacji pomiędzy liderem i zespołem. Staram się wyjaśnić, jakimi drogami lider powinien budować zaangażowanie zespołu i sprawiać, aby jego członkom chciało się chcieć. Bez opanowania tej wiedzy, wdrożenie TQM nie jest możliwe. Rozstajemy się z mitem, że głównym zadaniem lidera jest wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania, a także, że kij i marchewka to najskuteczniejsze narzędzia motywowania. W szczególności głębokiej rewizji zostaje poddany paradygmat zarządzania przy pomocy budżetów traktowanych jako kontrakty menadżerskie.

Część III: Komunikacja interpersonalna (rozdziały 10, 10 i 12) O ile Część II wyjaśnia w jaki sposób lider powinien budować swoje relacje z zespołem, o tyle ta jest poświęcona budowaniu indywidualnych relacji pomiędzy ludźmi w ogólności, co w naszym przypadku przekłada się na budowanie relacji pomiędzy członkami zespołu, wśród których lider jest jednym z nich. Rozstajemy się z mitem, że lider powinien być sędzią lub prokuratorem oraz, że aby jedna ze stron sporu wygrała, druga musi przegrać.

Część IV: Posłysz głos procesu losowego (rozdziały od 13 do 16) Ta część rozpoczyna prezentację technicznych narzędzi TQM, kontynuowaną w częściach V i VI. Omówiona w niej metoda kart kontrolnych Shewharta stanowi podstawowe narzędzie statystyczne stosowane przy ocenie przebiegu procesów losowych, z którymi każdy menadżer spotyka się na co dzień w swojej praktyce zawodowej. Rozstajemy się z mitem, że każda zmienność ma swoją identyfikowalną przyczynę i że w każdym przypadku wystarczy chcieć, aby móc.

Część V: Zarządzanie procesowe (rozdziały od 17 do 20) Omawiam nowy paradygmat zarządzania operacyjnego, gdzie synchronizacja pracy jednostek organizacyjnych firmy dokonuje się przez ich bilateralne kontakty, a nie przez realizację poleceń kierownictwa. Zarządzanie procesowe wyposaża też firmę w narzędzia gwarantujące docieranie pochodzącej od klienta informacji o jakości na wszystkie stanowiska pracy. Rozstajemy się z mitem, że wywodząca się z armii hierarchiczna struktura zarządzania firmą jest jedyną możliwą.

Część VI: Koła jakości (rozdziały 21 i 22) Kontynuacja wykładu o technicznych aspektach TQM poświęcona wiedzy o organizowaniu pracy kół jakości i o narzędziach, jakimi te koła najczęściej się posługują. Rozstajemy się z mitem, że jakość tworzy w firmie wydział do spraw ja-kości.

Część VII: Nowa epoka w zarządzaniu (rozdziały 23 i 24) Pewnie nikt dziś nie potrafi przewidzieć, jak będą wyglądały firmy za sto lat, jednak kierunki zmian są już dość wyraźnie zaznaczone. Tym zagadnieniom, a także praktycznym zasadom wdrażania TQM, poświęcona jest ostatnia część mojej książki.